A importância da equipe

Neste texto que abre os 10 aprendizados que tivemos ao longo desses 10 anos, procuro falar de um dos aspectos que considero cruciais para a nossa longevidade, e cuja reflexão é aplicável à maioria das empresas, independente do segmento.

É verdade que tivemos muitos percalços ao longo do tempo, mas também mantivemos algumas pessoas na Flammo desde o início e sempre buscando manter a nossa equipe unida e focada.

No entanto, isso não passa somente por metodologia e regras, mas por cultura e premissas que devem acompanhar nosso trabalho todos os dias. Vamos falar um pouco sobre como aprendemos a importância da equipe ao longo dos anos.

Sem equipe você não tem nada

Indiscutível isso, né? É fato que você vai encontrar por aí muitos gerentes, consultores e empresários reclamando de seus colaboradores (ou mesmo reclamando da força de trabalho). Isso é ainda mais comum em setores onde a mão de obra é menos especializada, o que pode até fazer mais sentido. Mas não falaremos disso aqui, até porque nos falta propriedade para tanto.

No nosso caso, estamos falando de profissionais qualificados, da área de marketing digital: especialistas em criação, em planejamento, em SEO, em marketing de busca, em redes sociais, em programação, em gestão de sucesso, etc, etc. São pessoas estudadas. Boas de serviço. Que entendem do riscado. Elas têm convicções, têm opiniões. Estão prontas para se arriscar, para ajudar, para fazer a diferença. Isso tudo é muito bom para o mercado.

Só que ainda se escutam reclamações dos altos níveis sobre esses profissionais. Falta de compromisso. Não vestem a camisa. Não querem trabalhar. Falaremos sobre isso mais tarde. O ponto é que mesmo esses diretores sabem, – ainda que inconscientemente – que a equipe é tudo. Muito se fala sobre grandes líderes por aí: Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk. São pessoas de visão, que criaram conceitos maravilhosos e construíram empresas robustas com propostas de valor sensacionais. Mas mesmo esses líderes fora da curva não fizeram isso sozinhos.

Esses líderes tiveram uma equipe por trás, e foi essa equipe que construiu tais empresas. A união, a dedicação, o foco e esforço. Não se vence uma batalha com um homem só. Muito menos a guerra. Essas empresas formaram exércitos de pessoas: pessoas extremamente bem qualificadas, direcionadas e focadas, que por consequência trouxeram resultados inesperados.

Então, antes de qualquer coisa, não se engane: quem vai catapultar a sua empresa não é o mercado, não é a sua idéia, e, por mais que isso possa ser polêmico, não são os clientes: é a sua equipe. Se você duvida, lembre de um caso simples: o Ipod e o Iphone. Nenhum cliente pediu para a Apple um smartphone com touchscreen. Não existia isso. Jobs, juntamente com a sua equipe criaram esse conceito. E isso gerou vendas. Gerou autoridade para a Apple. Mas não foi o Steve que fez isso sozinho. Foi a equipe dele.

Recrutamento não é ciência exata

Essa é uma dor que nós sofremos por aqui algumas vezes, mas de forma ainda branda, já que o nosso crescimento em termos de equipe e estrutura não foi tão agressivo ao longo desses anos. Mas certamente é um problema que muitas empresas que crescem aceleradamente – contratando muito todo mês – e também grandes empresas, enfrentam todo dia.

Elas precisam de braços. Precisam contratar o tempo todo. E, claro, a ciência dos recursos humanos evoluiu bastante ( junto com os processos de análise de currículo e entrevistas). Mas é pouco provável que você encontre um responsável pela seleção que irá te dar 100% de garantia que aquela pessoa selecionada irá dar certo. Existem variáveis que não são perceptíveis em uma entrevista, nem mesmo em dinâmicas de grupo, processos com várias etapas, e etc.

Isso faz com que você inevitavelmente coloque pessoas na sua empresa que não irão performar, que não vão se adaptar, e que irão fatalmente dar errado. E aqui ocorre um dos cenários que julgo ser extremamente nocivo para todas as partes.

Não somos uma empresa de RH. Não sabemos as melhores práticas de recrutamento, e muitas empresas que têm estruturas menores como a Flammo também não sabem. Elas montam seus processos e testam. Mas uma premissa na qual apostamos todas as fichas é em assumir a responsabilidade.

Como dito, o que muitas vezes acontece quando a pessoa não se adapta é você colocar a culpa nela. Achar que ela é preguiçosa, que não é qualificada como mostrou ser na entrevista, que não quer trabalhar, não tem compromisso. Mas isso não procede. Foi feito a entrevista corretamente? A sua empresa deixou claro o que era esperado do candidato? Mostrou os problemas que ele irá enfrentar? Os benefícios? As ferramentas que ele irá ter à disposição? E mais importante: perguntou a ele se é isso mesmo que ele quer?

Se isso não foi feito, assuma a responsabilidade como gestor, como dono, como gerente. Você colocou a pessoa no lugar errado. Ou contratou a pessoa certa para o lugar errado, ou indicou a pessoa errada para o lugar certo. A culpa é sua, queira ou não. E, se ela não tem as qualificações, você também contratou errado.

Claro, sejamos justos: o candidato pode mentir. Ele pode estar ansioso pela vaga e não prestar atenção nos pontos negativos, e é um processo subjetivo. Erros irão ocorrer, mas é responsabilidade do gestor assumir esse cenário. Se a pessoa não está dando certo, o diretor, dono, CEO, gerente precisa resolver. É para isso que ele existe.

Pessoas são pessoas

Esse é mais um ponto que à primeira vista parece simples, mas muitos se esquecem. E isso é ainda mais verdade na nossa cultura atual de startups, de crescimento, de growth-oriented, de performance, de resultado como foco de vida.

As empresas querem performance. Dedicação constante, foco, resultados todos os dias da semana. E algumas vezes nos finais de semana, e isso faz sentido. Do ponto de vista do negócio, não tem porque gastar dinheiro à toa. Investir onde não dá resultado. É necessário focar em performance sempre e cobrar isso da sua equipe. Ela precisa dar o sangue. Ela precisa se sacrificar.

Mas essa lógica é falha. Por que? Porque pessoas são pessoas. Elas não são robôs. Cada indivíduo (e você também, não se engane) é suscetível à química do cérebro. Somos seres essencialmente emocionais. Temos altos e baixos. Ficamos tristes, ficamos felizes. Oscilamos entre a motivação e a total descrença. É natural. Somos sustentados pelo equilíbrio entre a curva ascendente e a descendente, e não pela linearidade.

E a sua equipe também. Ela precisa trabalhar levando isso em conta. Melhor dizendo, ela vai trabalhar levando isso em conta. Quer ela queira quer não. O seu melhor profissional, aquele que se mata, trabalha 14 horas por dia, trabalha nos fins de semana, ele vai cansar. Vai ter burnout. Porque ele é um ser humano, e não uma máquina.

E hoje ainda vemos muitas empresas tentando contornar isso. Colocando a equipe no moedor de carne. E os profissionais ficam na empresa até não conseguir mais. E depois saem, e falam mal. Talvez a performance que eles entregaram tenha valido à pena. Talvez o modelo de negócio seja esse mesmo. Turnover constante. Quem não gostou sai. Se quiser trabalhar aqui tem que se sacrificar.

Mas aqui nós discordamos. Pessoas felizes produzem mais e melhor. Não interessa o que o mercado acha. Não interessa o que o cliente acha. Sua equipe é o que interessa. Ela está do seu lado. Lembra da família? Quando você precisa de alguém os amigos somem? Mas a família não? Pois é. Sua equipe está com você. No mesmo barco. O mercado não necessariamente. E os clientes? Alguns deles talvez. Mas não da mesma forma que a equipe.

O risco da delegação

Aqui temos possivelmente um dos maiores desafios de se trabalhar com outras pessoas. Como, quando e porque delegar. A premissa é simples: por que você precisa de mais gente? Porque você não consegue fazer tudo sozinho. Precisa de ajuda. Precisa que alguém faça o pão enquanto você sai por aí vendendo.

Só que delegar é muito arriscado. Especialmente em mercados que não tem tanta maturidade – como o de marketing digital – e que mudam o tempo todo. Em mercados maduros, como construção civil, por exemplo, a conta é muito simples. Preciso construir um prédio. Ele tem tantos andares. Quero subir ele num período definido de meses. Então preciso de um número certo de pedreiros, mestres de obra e outros profissionais.

No nosso mercado, acabamos vendo delegações que não fazem sentido. E, não sejamos dissimulados, nós já sofremos isso na Flammo:

Delegar por preguiça:

Existe algo que precisa ser feito. E alguém tem que fazer. Mas você, o gestor, não quer fazer. Não gosta. E você faz o que? Contrata alguém para fazer.

Delegar para a pessoa errada:

Uma tarefa não está sendo bem feita, ou não está sendo feita de jeito nenhum. E você acaba entregando para alguém que não sabe fazer, que precisa aprender. Até aí tudo bem. Só que você não pergunta para ela se existe interesse, se ela quer fazer aquilo. E o que acontece? Ela não é a pessoa certa para a tarefa.

Delegar por preciosismo:

Você acha que uma tarefa poderia ser feita de um jeito muito melhor, e contrata alguém para isso. Só que esse “muito melhor” não gera valor para o seu produto, não traz diferencial nenhum. Você contratou alguém para enxugar gelo. Claro, o gelo fica mais bonito. Mas o seu cliente não compra gelo porque ele é bonito. Ele compra porque precisa colocar o gelo em alguma coisa. Dinheiro jogado fora.

Não vamos dizer que isso é fácil. Até porque o excesso de cuidado com a delegação pode trazer outro problema igualmente grave: a centralização. E se o diretor insiste em fazer tudo sozinho, porque não quer, ou porque não sabe como delegar, a empresa não cresce. Não ganha velocidade. Porque esse gestor é o gargalo.

Então, é necessário parar e pensar na situação. Temos dinheiro para contratar? A contratação irá gerar valor? Em quanto tempo? Esse valor é sustentável? Ou seja, não contrate por contratar. Contrate focando em valor.

O raciocínio da obrigação

Voltemos um pouco à como as pessoas funcionam. Às subjetividades envolvidas no pensamento de cada profissional.

Hoje se fala muito da visão dos millennials em relação ao mercado de trabalho. Que eles não estão interessados só no dinheiro. Que querem qualidade de vida. Que querem um trabalho que agregue à sua existência. Em suma, estamos falando do que gestores vêem como “falta de compromisso” ou “não vestir a camisa”.

Esse tipo de situação pode sim ter sido acelerado pela era da informação. Só que não acho provável que esse contexto não exista há tempos. Algumas pessoas irão se dedicar, outras não. Mas não vamos ignorar o fato de que muitos profissionais hoje não acreditam nesse raciocínio de “vestir a camisa”.

Olhemos para o outro lado: dos gestores. E, principalmente, daqueles que são de gerações anteriores. Eles pensavam de outra forma. Acreditavam em entrar na empresa e fazer o que era necessário. Em dar o sangue, em fazer café, limpar o chão, dirigir caminhão, qualquer coisa que o chefe pedisse. E a empresa, claro, o recompensaria por isso. Ele ficaria por lá vários anos da sua vida. Por essas e por outras, esse profissional não espera menos dos seus colaboradores. Sejam eles millennials ou não.

Na prática, estamos falando de obrigação. A empresa contrata o profissional e ele precisa se virar. Não interessa o que a empresa demanda, não interessam os gargalos, se outros profissionais estão atrapalhando, se o mercado está ruim, se o produto é ruim. “Se vira”, é o que a diretoria fala. Você entrou aqui, recebe salário e tem a obrigação de resolver. Posso te ajudar ou não, mas o problema é seu.

Ou seja, as empresas se colocam em uma posição de poder. O profissional é delas. Ele depende da empresa. Então o CEO, o gestor irá demandar o que quiser. Ou não vai demandar nada, mas também não vai ajudar em nada. No entanto, a lógica mudou. E mudou rapidamente. Esses profissionais – e nós – vivemos na era da informação. Eles têm conteúdo, têm internet. Eles conhecem outras empresas. Eles não precisam da sua.

Então não se engane. A sua empresa não tem poder. O poder é do colaborador. Do profissional. Lembra do poder estar nas mãos do cliente? Dele escolher o canal, a mensagem, o produto? É a mesma coisa. Você não escolhe a equipe. A equipe escolhe você.

Então faça por merecer. Ajude a equipe. Escute. Alinhe expectativas. E mais do que tudo, proteja a equipe.

Protegendo a equipe

Sejamos claros. Aquela pessoa que se junta à você acredita na sua visão. Talvez não o tempo todo, mas pelo menos enquanto ela trabalha, ela vê algum sentido nisso. Então, se você ajudar essa pessoa, ela irá ajudar a empresa. Mas existe um pormenor, que caminha junto com o raciocínio da obrigação.

Se você escolheu ser um gestor, ser dono, ser CEO, entenda que com grandes poderes vêm grandes responsabilidades. Isso quer dizer que as consequências macro do negócio são problema inicialmente seus, e só depois – e olhe lá – da sua equipe. Estamos falando aqui de problemas que permeiam equipes diversas e muitas vezes, mais de uma pessoa.

O produto é ruim? A entrega é lenta? O cliente está insatisfeito? O cliente não paga? Claro, existem pessoas na sua equipe responsáveis por isso, mas antes delas está você. E goste ou não, a culpa é sua primeiro.

Mas nem sempre diretores vêm dessa forma. Mercados, como sabemos, trazem coisas que não fazem sentido. Clientes sem noção, parceiros exigentes, processos imaturos, etc, etc. E a sua equipe, embora deva entender e visualizar esse cenário de mercado, não precisa sofrer com ele. Seu profissional não deve tolerar um cliente maluco. Ele não precisa resolver um gargalo que é de um parceiro e não seu.
Talvez você pense que isso seja obrigação da sua equipe. Para isso você colocou ela lá. Para lidar com esses problemas.

Mas eu discordo. Você montou seu time com um propósito. Com uma promessa de valor. Você quer que ele produza, que performe, que crie o melhor produto e serviço possível. E a sua empresa vai ajudar nisso. Vai estabelecer processos, sistemas, ajudar o seu profissional a trabalhar melhor.

Mas aí, o que você faz? Entrega um cliente maluco para ele lidar. Pede para ele criar um processo novo ao mesmo tempo que precisa fazer outras trocentas coisas. E ele não performa. Ele entra em burnout. Os clientes saem, a empresa perde valor. E sabe o que mais? A culpa é sua. Se você é o gestor, você criou essa situação.

Proteger a equipe não é ser babá. Estamos falando de pessoas qualificadas. Que sabem trabalhar, que sabem o que querem. Proteger a equipe é garantir que ela entregue os melhores resultados, é deixar de fora coisas que não são da alçada dela. É assumir que imprevistos, volatilidades e riscos são competência da empresa e não da equipe.

Lembremos que consistência é o que dá resultado. E se você irrita sua equipe o tempo todo com coisas não planejadas, pode ter certeza, consistência você não vai ter.

Empatia é o nome do jogo

Para os gestores mais analíticos, detalhistas e introvertidos, tudo isso parece muito subjetivo. Preciso lidar com as pessoas individualmente? Esperar que cada um vai se comportar de um jeito? Conviver com oscilações de humor, temperamento e motivação?

Sim, você precisa.

E não, não é fácil.

Mas é necessário. Já falamos aqui como a equipe é crucial. Que sua empresa não cresce sem ela. Que mesmo os grandes nomes da nossa história – seja recente ou antiga – só cresceram porque tinham uma equipe caminhando junto. Então, goste ou não, você vai ter que aprender a lidar com cada profissional e suas individualidades.

Não existe fórmula mágica. Cada empresa precisará, de acordo com sua cultura, criar processos e rotinas. Reuniões mensais, semanais, um-a-um, relatórios de performance, escritos, orais, etc. Pesquise, converse com sua turma e organize. Veja o que eles querem. Escute. Documente. E principalmente, valide tudo com eles, individualmente.

Vai dar muito trabalho. Mas, para simplificar, tenha uma premissa em mente. E coloque a mesma em prática antes de começar qualquer processo. Porque, como você sabe, não adianta ter ferramentas, processos, documentos, relatórios se você não sabe o que quer. Pensemos no resultado esperado primeiro. Depois em como chegar a ele.

Essa premissa é a empatia. A habilidade subjetiva de entender o lado do outro. No caso, do seu profissional. Não estamos falando de ler pensamentos, de interpretar a linguagem corporal, de feeling pessoal. Isso, claro, pode ser útil, e existem muitas pessoas que fazem isso muito bem. Mas, pode acreditar, existem profissionais que são “ilegíveis”. Você não sabe o que ele está pensando. Ele é sempre feliz, ou sempre triste, ou sempre motivado. Não tente interpretá-lo. Você não vai conseguir nada.

A empatia, nesse caso, é escutar. Só isso. E para escutar, você precisa perguntar. São coisas simples, primárias. Pergunte a ele como ele está. Como vai a família. O que ele tem feito. Se está feliz. O que pretende fazer esse ano. E observe o sorriso, a motivação, a eloquência.

E depois fale do produto, da empresa, dos colegas. Mas pergunte, não fale, não discurse. Faça uma pergunta simples e deixe sua equipe falar. Na minha experiência, todo mundo tem uma opinião sobre qualquer coisa. O seu profissional pensa algo de você. Pensa algo do seu produto, da sua empresa. Mas se você não perguntar, não vai saber.

Essa é a empatia. Escutar. Deixar o profissional falar. E não interromper, nem ficar na defensiva. E se você for tomar alguma atitude com o que ele falou, avise-o. Agradeça. Envolva a turma no processo. Eles irão ficar felizes por participarem. Por você valorizar a opinião de cada um.

Como já falamos: lidar com pessoas não é fácil. Talvez seja o maior desafio, e possivelmente o maior risco ao abordarmos o ambiente profissional. Só que, lembra aquela história de transformar risco em oportunidade? Da mentalidade de olhar para um problema e ver potencial? Pois é. Esse é um aprendizado que queremos ter aqui na Flammo. Continuamente.

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